已过去的2021年，对物业行业来说，是极其辉煌的一年，也是无比艰难的一年。2021年上半年，物业行业的并购扩张和资本市场的估值定价达到了历史顶点；而到下半年，行业却极限反转，“戴维斯双杀”之下，不少公司市值大幅缩水。
2021年也是物业行业加速整合和演变的一年。在纯“规模论”失效后，行业试图寻找新的模式和路径，但共识尚未达成。
旧共识破灭，新共识未成。反映在资本市场，带来的是板块的大调整。
其根本原因并非因为物业行业的赛道逻辑不再成立，而是现阶段的生产关系，无法满足宏大叙事下的生产力要求，使得故事仅停留在故事上。换句话说，当前物业行业的市场空间和前景依旧广阔，但发展模式并不成熟，行业尚处于混沌状态。
物业行业亟需一场新的革命，通过生产要素的标准化、体系化解决生产关系与更高生产力的匹配问题，进而推动行业的成熟化、规范化发展。这要求物企在保持战略定力的同时，亦需积极思考未来的发展模式。
基于第三轮行业大思考，作为行业标杆，保利物业的思考值得行业借鉴。
从小物业到大物业——
传统边界被打破，行业进入“大物业时代”
过去几年，保利物业相继提出了大物业、软基建等开创性的发展理念，这些理念不仅对保利物业，也对整个物业行业产生了颠覆性影响。
在这些理念的影响下，传统物业的发展边界被彻底打开，行业赛道价值被重新认知。包括保利物业的在内的诸多物业公司，在过去几年均取得跨越式发展。
这其中，保利对“大物业”的倡导和践行，对行业的发展功不可没。
2019年，保利物业在行业首次提出“大物业”概念。
在保利看来，所谓大物业就是打破传统的以住宅为主的业务边界，物业服务走出小区围墙，从社区走向社会，开始覆盖更多的公共空间，衍生出更多的细分业态。
鲜为人知的是，尽管保利对大物业模式的思考2019年才对外公开，但实际上，保利物业内部对大物业的探索在几年前业已展开，其开端就是2016年的接手的浙江西塘景区。
当时的西塘古镇，虽然很有名，但面临着经营混乱、景区风格受损、景区收入有限、管理权责不清等诸多问题，整体治理效果并不理想。
保利物业来到西塘后，主要负责公共服务和基层协同治理，在工作中创新性地摸索出 “党建+智慧+网格”的全域化网格治理模式，并通过集中整改和专项整改形成管理标准和控制流程，生成了一套长期治理机制。
保利物业给西塘带来的改变显而易见，仅用一年时间，就助力西塘景区从4A上升到5A。
西塘只是保利物业在公共服务领域的第一次尝试。但保利的这一小步，却一不小心，为行业打开了一扇门。无独有偶，两年后的2018年，万科物业在珠海横琴落地，也开始涉足公共服务。
作为一个低调的探索者，此后数年保利物业的公共服务模式不断升级、大物业的边界不断扩展。
依托西塘景区的管理经验，自 2018 年起，保利物业经连续三年举办“镇长论坛”，向全国推广公共服务模式，探索新型城镇化公共服务管理模式。
若说西塘模式是保利大物业的1.0版，随后的嘉兴模式就是2.0版。
嘉兴模式的特征是通过在同一区域服务的不断叠加，将单一业态模式的深耕做足，内容持续升级、业务边界不断延伸，进而形成与政府合作的城镇全域生态模式。
而在广州海珠区，保利大物业模式已升级到3.0版。
其特征是通过多种业态服务模式(住宅服务、商办服务、城市服务、生态服务)的叠加，迅速在同一区域实现多元服务覆盖。
在海珠区，依托多业态项目积淀，从1996年住宅到2007年商办再到21年广州塔景区，依靠服务模式的快速复制，保利物业已经储备转化一批城镇、办公、公建等多业态项目，开创了超大型城市全域服务新模式。
现在，保利物业的大物业，也已然成为行业的大物业。
如今龙头物企纷纷大物业化，挺进城市全域服务板块，物业股年报披露显示，不少物企已形成细分的公共服务专门业态板块 。
从财报上看，已有至少10家物企战略性布局公共服务。
在保利物业、碧桂园服务、世茂服务等头部物企中，城市公共服务的营收占比分别已达13.6%、15.7%、10.1%。
从硬空间到软基建——
重新定义产业地位，以柔性服务响应国家战略
如果说大物业对空间的打破是物业行业的第一次升维，而第二次升维是从硬空间走向软基建，从以服务和管理出发的地产配套思维走向响应国家战略的行业地位。
在保利物业看来，以公共服务、公共空间、公共配套、公共环境为代表的软基建是民生福祉的柔性保障，物业服务将扩大公共服务的社会化、均等化，助力实现公共配套的专业化、品质化、精细化。
“软基建”的提出直接改变了物业的行业地位和功能角色。
之前大家认为的物业行业是这样的：房地产行业的附属；物业就是简单的住宅社区管理和服务；服务内容仅局限在低阶的空间管理，提供着低附加值的基础服务；行业地位不高、市场空间天花板低，从业者得不到尊重；而“软基建”的提出让物业从一个低存在感的、地产行业配套服务的角色，转变成为承载服务生产生活的国计民生型行业。伴随国家3公里便民生活服务圈的提出、近两年来疫情防控形势下物业作用凸显，物业行业在不断加速融入社会基层治理，行业的服务价值和战略地位不断提升和丰富。
保利物业研究认为，在软基建模式上，物业服务所提供的民生价值和战略支撑是巨大的。比如：环卫一体化约4000亿；职业教育约1000亿；零碳楼宇约2500亿；河湖水域保洁约50亿；地铁约300亿；医疗机构8200亿……
这些都是物企在软基建战略定位下要干的事。事实上，当前物业企业纷纷自我定位的“综合服务运营商”，本质上就是软基建。保利物业用大物业来重新定义行业，用软基建来重新升维后，行业空间被进一步扩展到了3万亿级。
总而言之，保利物业的第二次思考，从功能定位上延续行业发展周期，在深度上丰富物业服务的业务层次，国家政策和社会形势的变化正在强化物业行业的软基建地位。在国家十四五战略规划内容中，物业在推进放管服改革、后勤服务社会化、基层社会治理及城市精细化管理过程中，都扮演着重要角色。在当前疫情形势下，国家又将物业纳入基层疫情防控体系，更突显“软基建”地位。
规模后时代，行业陷入迷思——
行业规模的确定性VS产业模式的不确定性
通过“大物业”和“软基建”，物业行业走到了一个空间广阔、赛道长期的发展方向上，未来有很多机会和可能，但近来物业行业却陷入迷思：
一是以外延式并购为驱动逻辑的规模高增长，愈发不可持续，行业的发展需要新的驱动力。当前物业行业正从规模扩张的阶段向量质并重的发展进阶，由“规模红利”迈向“产品红利”。
二是物业行业的红火无法遮盖行业尚处于跑马圈地的初级发展阶段的事实，即当前的物业行业整体上是混沌、无序的，缺乏良性、规范的市场生态环境。
在保利物业看来，此时的物业行业市场水大鱼大，但弊端也很明显：不透明、无规则可循、生产关系落后、服务模式落伍、客户体验参差不齐，使得市场高度分散化。
具体来讲，没有形成市场化的选择和评价机制；成本倒逼的定价模式没有发生根本变化；人力资源配备和专业化能力建设极度缺位，管理逻辑没有从传统人盯人逻辑走向现代化模式；目前上尚未形成产业链集成，仍然以服务外包形式为主，未来应形成产业链上下游大循环的支撑。
后规模时代，对于行业进化的新方向、新路径，市场尚缺乏共识。保利物业通过对标零售业、地产中介行业等已相对规范、成熟行业的进阶历程发现，推动行业进一步发展的关键在于构建新的市场秩序（由混沌走向秩序），而前提又是现有物业服务模式的变革突破，通过生产要素的标准化、规范化、体系化、秩序化，对产品能力和产业模式进行升维。
作为探索者，如何进一步推动产业模式进化，正是保利第三轮行业大思考的核心关键。
从现浇式到装配式——
模式升级，行业将进入“产品红利”时代
在第三次行业大思考中，保利物业则站在管理维度上，对服务模式升级：提出行业的服务模式从“现浇式”到“装配式”。
“装配式”物业服务模式的本质，是通过生产要素的标准化、规范化、体系化、秩序化，进而解决物业行业相对落后、粗放的生产关系与更高生产力要求的匹配问题。
较于目前的 “现浇式”模式，“装配式”物业服务模式，展现出明显的迭代特性和进化优势。
前者强调以管理为中心，后者则以客户为中心的标准打造；
前者以成本倒推定价，后者通过品质兑现程度来定价；
前者过度依赖线下，后者以数字化工具为底座的专业管理；
前者聚焦于基础服务，后者强调以产业链集成为载体的多元化发展。
“装配式”物业服务模式的提出，不仅将成为保利物业新的发展战略指南，也将成为物业行业的又一次思想大创新。
在保利物业看来，打造“装配式”物业服务模式的关键在于“四大”维度能力的体系化建设。
一、产品能力：以差异化的客户需求为纲，以标准化建设为目。
具体到保利物业而言，从客户需求出发，提炼产品体系，适配客户差异化的需要。比如公建服务领域的保利3C模式、国资商办领域的保利4T模式、城镇全域化服务领域的5G模式。
3C公建服务：
4T商办服务：
5G城镇全域化模式：
而在积累长期服务经验的住宅服务领域，保利物业通过数字化功能实现客户需求的动态追踪。根据客户满意度、服务核心词、大数据、客户调研等参考指标，依托数字化工具能够定时、定事地了解住宅客户的需求和反馈，精准链接业主的实际需求与服务产品。在社区场景中，提炼出了个服务触点并进行高低感知甄别，落位于“三心三线”场景中与信息化、智慧化匹配。
在客户洞察基础上，保利物业进一步形成清单化的标准体系，能够适配客户的差异化需求。例如在公共服务领域，保利物业尤其强调进场管理，制定全域化服务初始化清单，实现了不同区域、不同团队、不同甲方需求下的品质稳定性。
二、定价能力：从以成本为定价，到以品质为溢价。
以服务标准化为底座，实现服务内容与成本的对应。改变过往成本倒逼、按人计价的传统计价模式，真正达到服务品质为溢价的新计价模式。例如，保利物业在公共服务领域已经与甲方探索达成了服务清单式的计价模式，弃用了以往传统的人头计价。
在住宅服务领域，保利物业首先进行了成本解剖。梳理形成了以“万条”为单位的经验成本库，其中涵盖不同业态、不同区域、不同等级的项目以及项目的不同阶段，并形成指导立项、定位和全面预算的全生命周期成本管控。
在服务产品化到品牌化的道路上，保利物业已搭建形成了对应不同社区定位和客户群体的三个服务产品品牌。刚需项目匹配以亲情为基调的亲情和院；改善项目适配以品质服务，智慧生活为特色的四时雅集；高端项目，配置以“礼”为核心具备尊崇感的东方礼遇。
此外，保利物业逐步实现了存量项目的提费，并在探讨业委会成立趋势下的共建共治共享模式，推进优质优价在存量项目的落地。
三、管理能力：实现服务管理的集约化、数字化、专业化。
管理模式方面，从传统的人盯人的线下模式到数字找人的线上模式。通过搭建信息化流程和数字化模型，保利物业实现管理的自动化。信息化、智慧化的管理最大好处就是解决了传统人盯人模式，实现流程找人、数据定义人、数据评价人的支撑。在提升管理效率的同时，服务体验也大大提高，业主生活更加美好、安心。
2021年3月，在保利佛山紫山花园，一位老人不慎摔倒在地，监控室屏幕突然弹出警示，提示小区有业主摔倒，安防人员立即响因。从老人摔倒事件发生，到巡逻人员到达现场仅耗时不到3分钟，巡逻人员到达到现场后，通过智慧信息数据系统迅速查明业主身份，联系到老人家属。
四、产业链集成能力：从企业内循环到产业链大循环
在保利物业看来，从企业自循环到产业大循环，最明显的一个变化就是在产业链上下游集成探索。通过“平台+插件”的业务规划模式，以自营和投资的方式，做大产业内外的合作，构建起专业+多元产业能力和横向平台整合效应。
通过加速数字化建设对业务赋能，形成最基础的能力基座，针对安防、环卫、设施设备等专业领域通过“自营+合作+投资”的业务发展逻辑择机进入。如组建环卫合资公司——“保利环境”，布局环卫服务产业链，构建起环卫垂直产业能力。保利德奥电梯公司，又让保利物业获得了设备专业服务的能力。
其次，以企业实践扩大到社会共建，实现产业工具和人才的打造。首先依靠自身资源，保利物业注重通过市场化手段吸引、培养专业化的人才。构建了包含经历、业绩、能力、驱动力的人才选拔4D模型和市场化体系化的人才培育体系。为解决产业对人才吸引力以及成长路径瓶颈问题，保利物业面向重点高校进行校招生招聘专场，并为优秀毕业生制定专属成长计划，是宣讲会走进北京大学的物业企业。与广州大学等全国少有几家专门开设物业管理专业的综合性大学共同探索线上培训模式和双师模式，让一线物业人员接受到优质的专业培训。同时，还在为物业职业认证和职业学校等方面持续探索。
模式的升级不止于思索，更需要付诸实践的探索。从小物业到大物业，从硬空间到软基建，从现浇式到装配式，物业服务不断进化，与社会各界互通共荣。
未来，保利物业将坚定战略方向，以实践推动行业模式创新和持续发展，更好地把握发展机遇，为城市发展注入大物业时代的国家力量。
